Reorganisation
Wenn Unternehmen reorganisieren, entsteht oft ein vertrautes Muster: neue Organigramme, neue Zuständigkeiten, neue Reporting-Linien. Nach außen wirkt das wie Fortschritt. Im Alltag jedoch bleiben viele Probleme bestehen – oder verschieben sich. Der Grund ist simpel: Organisation ist mehr als Struktur. Ein Organigramm zeigt Verantwortung, aber nicht, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden, wie Konflikte gelöst werden oder wie Arbeit fließt. Und genau dort entscheidet sich, ob ein Design tragfähig ist.
Gutes Organisationsdesign beginnt deshalb nicht mit Boxen, sondern mit Arbeit. Welche Wertströme sind entscheidend? Wo entstehen Übergaben? Welche Entscheidungen sind häufig, welche kritisch, welche reversibel? Wer diese Fragen nicht beantwortet, baut Strukturen, die an der Realität vorbeigehen. Typische Symptome sind dann Doppelarbeit, Abstimmungsschleifen, unklare Prioritäten oder Stakeholder-Konflikte. Ein Organigramm kann sogar Stabilität suggerieren, während das operative System längst überlastet ist.
Ein weiterer häufiger Fehler ist die Verwechslung von Zuständigkeit und Entscheidung. Teams können für Themen „zuständig“ sein und dennoch nicht entscheiden dürfen. Das erzeugt Frust, erhöht Meetinglast und bremst Geschwindigkeit. Moderne Organisationsmodelle arbeiten daher stärker mit klaren Entscheidungsrechten: Wer entscheidet was? Nach welchen Kriterien? Wer wird konsultiert? Wer informiert? Solche Mechanismen – oft bekannt als RACI, DACI oder ähnliche Frameworks – sind weniger glamourös als ein neues Organigramm, aber deutlich wirksamer.
Auch die Schnittstellen zwischen Bereichen werden unterschätzt.
Viele Organisationen optimieren lokale Einheiten, während das Gesamtsystem ineffizient bleibt. Das ist besonders relevant in Matrixstrukturen: Mehrdimensionale Steuerung kann sinnvoll sein, führt aber ohne klare Priorisierungsregeln zu Machtspielen und Überlastung. HR kann hier als Moderations- und Designpartner wirken, indem es Verantwortlichkeiten, Zielkonflikte und Anreizsysteme sichtbar macht. Denn oft liegt das Problem nicht im Team, sondern im System, das widersprüchliche Erwartungen produziert.
Organisationsdesign ist damit weniger ein Projekt als eine kontinuierliche Managementdisziplin. Wer Strukturen verändert, muss Prozesse, Ziele, Rollen und Führung mitdenken. Sonst bleibt Reorganisation Kosmetik – und der Alltag gewinnt.
