Feedback gilt als eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Trotzdem erleben viele Mitarbeitende Feedback als selten, vage oder sogar demotivierend. Der Grund liegt selten im mangelnden guten Willen. Viel häufiger scheitert Feedback an schlechter Dramaturgie: Es kommt zu spät, ist zu allgemein oder wird mit Bewertung verwechselt. Wirksames Feedback ist jedoch kein spontanes „Bauchgefühl“, sondern eine präzise Intervention, die Verhalten verändert und Beziehung stabilisiert.
Der erste Fehler besteht darin, Feedback als Ereignis zu behandeln – als Jahresgespräch oder als formalen Termin.
In leistungsfähigen Teams ist Feedback ein kontinuierlicher Prozess. Das heißt nicht, dass ständig kritisiert wird, sondern dass Beobachtungen zeitnah geteilt werden. Je schneller Feedback an eine konkrete Situation gekoppelt ist, desto eher kann das Gegenüber es nachvollziehen und umsetzen. Ein guter Rhythmus entsteht oft in kurzen 1:1s, in Retrospektiven oder im Kontext von Projektabschlüssen.
Zweitens: Feedback braucht Konkretion.
Aussagen wie „Du musst kommunikativer sein“ oder „Du wirkst manchmal unstrukturiert“ sind Interpretationen – und Interpretationen laden zu Verteidigung ein. Besser ist, Verhalten sichtbar zu machen: „Im Meeting gestern hast du deine Einschätzung erst am Ende geteilt. Dadurch mussten wir eine Entscheidung vertagen.“ Konkrete Beobachtung, konkrete Wirkung, konkrete Erwartung: „Beim nächsten Termin sag bitte direkt in den ersten fünf Minuten, was du für die beste Option hältst.“ So wird Feedback handhabbar.
Drittens: Feedback ist nur dann wirksam, wenn es in einem Klima psychologischer Sicherheit stattfindet.
Mitarbeitende müssen glauben, dass Feedback ihrem Erfolg dient – nicht der Machtdemonstration. Das entsteht durch Fairness, durch die Bereitschaft der Führungskraft, auch selbst Feedback anzunehmen, und durch Konsequenz: Wenn Feedback gegeben wird, muss auch Unterstützung folgen. Wer Entwicklungsbedarf anspricht, sollte Ressourcen anbieten: Coaching, Mentoring, klare Prioritäten oder Begleitung in kritischen Situationen.
Ein weiterer unterschätzter Punkt ist die Balance aus positiver Verstärkung und Korrektur.
Viele Führungskräfte sparen positives Feedback, weil sie glauben, Leistung sei selbstverständlich. Damit verschenken sie ein wichtiges Steuerungsinstrument: Menschen wiederholen Verhalten, das gesehen und anerkannt wird. Positives Feedback sollte deshalb genauso konkret sein wie kritisches: „Deine Zusammenfassung am Ende hat uns geholfen, die Entscheidung klar festzuhalten.“ Das ist nicht „Lob“, sondern Qualitätsmanagement.
Schließlich ist Feedback nicht gleich Coaching.
Feedback benennt eine Beobachtung und eine Erwartung. Coaching hilft dem Gegenüber, einen Weg zu finden, diese Erwartung zu erfüllen. Wer Feedback nur ablädt – „Mach das besser“ – erzeugt Frust. Wer es mit Coaching verbindet – „Was würdest du konkret anders machen? Welche Situationen sind schwierig? Was brauchst du?“ – erhöht die Wahrscheinlichkeit echter Verhaltensänderung. In diesem Sinne ist Feedback nicht nur Kommunikation, sondern Führung in Reinform.
